Beneficios del uso de una metodología de administración de proyectos en la implementación de un ERP

Por:
José Luis Oliva

Resumen

La implementación de un ERP impacta profunda y ampliamente a la empresa que lo implementa. Se trata de un cambio cultural que lamentablemente en muy pocas ocasiones (5% según estadísticas recientes) logra en tiempo, costo y alcance lo esperado. Esto se debe a dos distorsiones en la naturaleza de este esfuerzo: (1) Se considera un proyecto de TI y (2) no se utiliza de manera rigurosa una metodología en la administración de proyectos. Los impactos en el costo de proyecto son altos, en la mayoría de los casos el costo no es controlado y excede con mucho el presupuesto original.

Las líneas que siguen detallan la problemática planteada, abordando la situación desde dos ópticas: la empresa en donde se implementa el ERP (empresa cliente) y la empresa consultora que apoya en la implementación del ERP.

Finalmente, el objetivo de estos párrafos es analizar el impacto que tiene la aplicación de una metodología de proyecto en el costo de una implementación de un ERP. Sin embargo la mayor parte del documento esta orientado a desmenuzar el complejo y complicado ecosistema comercial y entorno conceptual de un ERP hoy día, entendiendo que cualquier transformación digital tiene que empezar por la implementación de este género de software empresarial.

Grados de Madurez en la empresa

La implementación de un ERP tiene un gran impacto en la cultura de la empresa, afecta profundamente la manera en la que opera. Como proyecto es el más importante en el crecimiento de cualquier empresa e impacta directamente la madurez de la misma en sus cuatro aspectos, ya que es un proyecto que afecta la planeación de la empresa en la mayoría de sus procesos para lo cual debe de tener capacidad en la gestión del cambio.

  • Procesos. ¿Qué tanto están incorporados los procesos en la cultura de la empresa? Hay una docena de metodologías, todas ellas muy reconocidas y aplicables, señalan cinco niveles de madurez.
  • Proyectos. ¿Qué tanto de manejan metodologías formales para el manejo de proyectos?. El PMMM (Project Management Maturity Model) del PMI plantea cuatro niveles de madurez para tres dominios.
  • Planeación. ¿Qué tanto se apegan las decisiones estratégicas a los proceso de planeación de la empresa?, Hay varios modelos de madurez, el más usado es el de S&OP que marca 3 niveles o etapas de madurez
  • Change Management. ¿Qué tan formalmente está incorporada la gestión del cambio en la cultura empresarial? Son 5 niveles de madurez lo que normalmente se manejan.

La madurez en procesos de una empresa, asumidos de manera formal o no, es sin duda la madurez que genera más avance en las otras. Es decir es muy difícil que haya una empresa con nivel de madurez uno de procesos y 4 en change management , al revés si es mucho más probable (procesos 4, change management 1) y es mucho más fácil desarrollar la madurez en Change Management  en una empresa en esa condición.

Lo mismo ocurre con la madurez en proyectos, es mucho más fácil lograrla si se tiene una madurez en procesos. Y muy difícil de alcanzar si no hay madurez en procesos. Es frecuente encontrar empresas muy avanzadas en procesos pero que no tienen cultura de proyectos, pero no la revés. Incluso el modelo de madurez en proyectos más usado en el mundo, el PMMM (Modelo de Madurez en la Administración de Proyectos, por sus siglas en inglés) del PMI, mide los niveles de madurez de acuerdo al grado de madurez de los 48 procesos de la administración de proyectos, por lo que sería muy difícil madurar en proyectos sino se está maduro en procesos al interior de la empresa.

De lo anterior se decide analizar aquí solo la madurez en procesos y su relación con la madurez de proyectos para determinar zonas de riesgos más altos para el proyecto de implementación de un ERP.

Niveles de Madurez en Procesos

0 – No Existente, el proceso no utiliza funcionalidad de un sistema homologado.

1 – Inicial, el proceso está parcialmente implementado en un sistema homologado o usa desarrollo propios  habiendo funciones estándares o su uso es inadecuado o no corresponde a una Best Practice.

2 – Repetible, el proceso esta soportado, en gran medida, por la funcionalidad de un sistema homologado pero, no está estandarizado y no tiene gobernabilidad.

3 – Definido, el proceso esta soportado por la funcionalidad de un sistema homologado, no está estandarizado pero, tiene gobernabilidad.

4 – Administrado, el proceso está completamente soportado por la funcionalidad de un sistema homologado tanto en la operación (transacciones) como en la gestión (analytics), los procesos de negocios están estandarizados para las distintas filiales y se cuenta con una gobernabilidad que permite garantizar que los procesos operan de acuerdo a sus diseños y a las normativas (SoX, ISO, etc.)

5 – Optimizado, Los procesos de negocios se han refinado hasta un nivel de mejor práctica, se basan en los resultados de mejoras continuas y diseños. Se miden –benchmarking- respecto a como operaran en otras organizaciones similares.

Niveles de Madurez en Proyectos

Como todo modelo de madurez empresarial, el de madurez en la administración de proyectos da certidumbre y estabilidad en los procesos para producir éxitos repetidos, en este caso en los resultados de los proyectos.

Un mayor grado de madurez significa procedimientos más efectivos en proyectos, mayor calidad de los entregables, costos más bajos, más motivación en el equipo de proyectos, una balanza deseable entre costo-cromograma-calidad, y una fundamental mejora en provecho de la organización. Por el contrario una organización con poca madurez se caracteriza por sus repetidos errores en proyectos, aplicación de procedimientos redundantes y una historia de proyectos ejecutados sin resultados.

El modelo de Madurez del PMI, el PMMM, consta de 5 niveles, brevemente descritos a continuación:

0. La organización no reconoce que la administración de proyectos sea útil ni práctica para el logro de sus objetivos de crecimiento,

1. Lenguaje Común. La organización reconoce la importancia en la administración de proyectos y la necesidad de un buen entendimiento del conocimiento básico en administración de proyectos, acompañado por un lenguaje o terminología estándar

2. Procesos Comunes. La organización reconoce la necesidad de definir y desarrollar procesos comunes para el éxito de los proyectos que puedan ser repetidos en otros proyectos. También se incluye el reconocimiento de la aplicación y soporte de los principios de administración de proyectos y otras metodologías incorporadas para el control de costo-alcance-tiempo de los proyectos.

3. Metodología única. La organización reconoce el efecto sinérgico que posee la combinación de todas las metodologías de la organización dentro de una metodología única, de la cual la de administración de proyectos es el centro. El efecto sinérgico hace que el control sea sencillo y transparente.

4.- Benchmarking. La organización reconoce que el mejoramiento en los procesos es necesario para mantener una ventaja competitiva. La compañía decide con quién realiza este proceso.

5. Mejoramiento continuo. La organización evalúa la información obtenida a través del proceso de benchmarking y decide si está información puede o no convertirse en parte de la metodología única de la organización.

Niveles de riesgo en la implementación de un ERP con base a los niveles de madurez de la empresa.

Como puede intuirse, el nivel de madurez de una empresa que va a implementar un ERP es inversamente proporcional al riesgo que se corre a no alcanzar los objetivos, ni lograr a tiempo los resultados, ni controlar los gastos. Como ya se explico los otros dos niveles de madurez (Change Management y Planeación) pese a su importancia tienen una relativa dependencia a la madurez en procesos.

La gráfica de riesgo en implementación de un ERP con base a la madurez en proyectos y en procesos.

La zona roja tiene muchas probabilidades de resultar en una catástrofe empresarial.

Hay que destacar que finalmente un ERP son procesos automatizados bajo las prácticas recomendadas a nivel mundial en las empresas, por lo que es muy obvio suponer grandes dificultades en su implementación si la empresa esta en un nivel 0 en la mayoría de sus procesos. De la misma manera la zona azul es donde menos riesgos se corren por la misma razón: un nivel de madurez mayor a tres en administración de procesos conlleva muy probablemente al uso de mejores prácticas.

Al ser la implementación de un ERP un proyecto de muy alto impacto en la empresa, su madurez en el manejo de proyectos también influye pero no al grado de la madurez en procesos, esto se debe, como ya se ha insistido, en que la madurez de procesos implica una mayor consciencia organizacional y más flexibilidad para adoptar metodologías estructuradas.

Paradojas y el ecosistema de los ERP

En el universo de los ERP hay cinco grandes grupos de empresas:


(A) Fabricantes de software. Son las firmas que producen el software y lo ofrecen a las empresas. La clasificación clásica de estas empresas es 1 nivel (First Tier) Donde estan Oracle, SAP, Microsoft (Dynamics) e Infor. 2 nivel (Second Tier) firmas más pequeñas pero robustas y con soporte de calidad como Epicor y Sage entre otras. El 3 nivel  (Third tier) son empresas que en realidad no ofrecen ERP sinon soluciones de contabilidad como Quickbook y SAE por ejemplo. Aunque tambien pueden estar pequeñas empresas de software que ofrecen ERP especializados en una vertical. Valgase esta gruesa calificación solo a manera de intento de analizar un entorno complejo donde hay miles de millones de dólares en juego.

(B) Empresas usuarias. Aquí son las empresas, desde los corporativos transnacionales hasta las medianas empresas las potenciales usuarias de un ERP. Se puede afirmar que más del 80% de los corprativos a nivel mundial ya tienen un ERP funcionado, lo que viene en ese segmento es el “brinco a la nube”. En empresas grandes y medianas hay todo tipo de situaciones, desde las familiares hasta la franquicias.

(C) Consultoras “BIG FIVE”. Las empresas que implementan ERP pero que a la vez son formas que dan consultoria en casi todos los ámbitos, estas empresas son KPMG, Ernst &Young, Deloitte, Accenture y PriceWaterhouse. Estos emporios cerebrales tienen la mayoría de las cuentas grandes, de las empresas corporativas. Tambien destaca que tienen “practicas” que implementan firmas nivel 1, lo que genera una competencia interna singular.

(D) Red de partners. Todas las empresas Fabricantes, aún las de tercer nivel, tienen consultoras “independientes” que implementan su software, las de nivel uno las llaman “red de partners” y las clasifican de acuerdo a sus ventas asi hay Gold partners, 5 stars partners por ejemplo. Estos partners son de muy diversos tamaños, desde los cientos de consultores a grupos de tres o cuatro.

(E) Proveedores de Servicios. Existen muchas empresas que dan servicios al ecosistema, capacitación, “head hunting”, mediadores, medios de comunicación, change management, por mencionar algunos de las decenas existentes.

Hay tres paradojas en este ecosistema que vienen a colación para el objetivo de este documento.


(1) Promiscuidad. El recurso humano que sabe usar/implementar un ERP puede pasar de una consultora a otra, de un cliente a un fabricante y en realidad de cualquier nodo a cualquier nodo de la red.

(2) Inflación. Lo anterior aunado a los cambios de modelos de negocios en los fabricantes de ERP (On site, Cloud, Híbrido) hace que sea difícil tener un referente objetivo de los costos adecuados, así un consultor “experto” puede valer 900, 1,200, o 3,000 pesos por hora y lo mismo las licencias del SAAS  que increíblemente, a un en el caso de los fabricantes de primer nivel, pueden tener”descuentos” del 60%

(3) Rojo con rojo. A las consultoras también se les puede poner en la parrilla de .os riesgos en cuanto a madurez. Solamente las cinco grandes (aunque a veces hay sorpresas) están muy probablemente en la zona verde o azul, los partners, salvo contadas excepciones pueden estar en esas zonas y, lamentablemente,muchos están en la zona roja. Con esto se lanza la paradoja de que las medianas empresas con poca madurez son atendidas por consultoras igualmente poco maduras en las administración de procesos y proyectos. Este escenarios lamentablemente es muy frecuente, incluso, paradojicamente hay muchos casos de Empresas Cliente en amarillo con consultoras rojas.

Todas estas paradojas llevan a escenarios muy complejos para la implementación de un  ERP, de ahí que el uso de una metodología de proyectos sea aún más justificable e indispensable para la implementación de un ERP.

Costos y Culpas

En realidad es en el costo donde se “cierra la pinza” de una administración de proyectos, saber en todo momento el  valor ganado, el valor presupuestado, estimación hasta la conclusión es una demostración de una eficaz y eficiente administración de proyectos, ya que se debe de tener el control del tiempo y del alcance para tener el de costos.

Sin duda el ERP es un proyecto complejo y de alto impacto, si usando una metodología para administrar proyectos resulta difícil controlar los costos, el no contar con una seguramente generara, en el mejor de los casos grandes costos que en ocasiones pueden poner en riesgo la existencia de la empresa que lo implementa.

En la otra acera de este largo y sinuoso camino, en la de la empresa consultora que apoya la implementación del ERP, también la administración de proyectos es todo una problemática. En muchas de ellas se carece de rigor metodológico en la adminsitración de proyectos, al grado que los PM estan muy lejos de estar certificados y son una mezcla de atención al cliente con animador de consultores, todo para el cumplimiento de un cronograma. Los costos son brumosos además porque las áreas comerciales normalmente subestimaron esfuerzos y sobrestimaron resultados, todo para vender. Por si fuera poco las consultoras tipo “red de partners” que con trabajos utilizan metodologías para la administración de proyectos, muy pocas veces controlan de manera seria el portafolio de proyectos, por lo que el anticipo de un proyecto lo usan para financiar “huecos” de otros. Todo esto lleva a que más que administrar proyectos muchas consultoras de este nivel administren culpas, buscando la ocasión para disculparse con las empresas cliente de fallas en tiempo, alcance y diplomacia para seguir cobrando.

Además de lo anterior, otro problema es que en el caso que se controle el costo de la implementación, hay varios costos adicionales que normalmente no se contemplan, por eso antes de pasar a analizar los cuatro procesos de administración de proyectos referentes a costos, sigue una breve descripción de  todos ,os costos que un ERP al ser implementado genera.

Componentes de costos en la implementación de un ERP

(1) Licencias. Hoy día ya todo esta migrando al modelo SAAS y un servicio en la nube. Solo basta tener un browser para acceder al ERP desde cualquier dispositivo. Esto hace que este costo sea proporcional al número de usuarios, pero no se trata de una curva de crecimiento suave, es más bien como los impuestos, en un punto “da un brinco” aunque se trate solo de un usuario de diferencia.

(2) Implementación. Los costos de la consultora que implementa (Partner o Big 5) antes se median 1:1, es decir que costaba lo mismo que el licenciamiento. Hoy día varía mucho pero se puede plantear que sea del orden de un año de licencias. Aunque nuevamente las paradojas, las empresas que menos recursos tienen son las que muy probablemente requieran mayor consultoría pues sus procesos se alejan mucho de las practicas recomendadas que están implícitas en un ERP y por lo mismo requieren más esfuerzo, asunto que tendría que costar más, pero nuevamente el área comercial de las consultorias es probable que no haya tomado en cuenta esto.

(3) Capacitación. Es realmente una adopción de nuevo conocimiento y en realidad se deriva de un plan detallado de change management, pero normalmente esta capacitación, ni la empresa ni la consultora la toma muy en serio. Se siguen dando estas sesiones como se hacía hace 20 años, sin aplicar ninguna técnica, de las muchas que hay, probada para una mejor transmisión de conocimiento.

(4) Personalización. Muchas veces es imposible adaptar solo con configuración al ERP lo que conduce a una personalización que prácticamente es programación. Los equipos certificados para realizar estas adecuaciones suelen ser caros y estar saturados.

(5) Retrabajo. Debe de tomarse en cuenta que tanto empresa cliente como consultora tendrán errores, puntos ciegos, imprevistos que implicará “andar dos veces el camino”. Es prácticamente imposible que esto no ocurra. Se sugiere prever del orden del 15% del costos total de la suma del aspecto 1 y 2.

(6) Horas Extras y sustitutos. Los usuarios claves, los que realmente están “pegados” a la implementación del ERP, también son críticos para la operación tanto antes como durante como después e la implementación. Debe de considerarse otorgar bonos, estímulos, horas extras para este equipo sino se quiere generar un estress laboral elevado. También se puede suponer contratar eventuales que los apoyen para actividades repetitivas

(7) Change Management. La Gestión del cambio es un factor clave para el éxito de los proyectos, se estima que el 80% de los proyectos que aplican esta disciplina para implementar un ERP disminuyen su riesgo más del 50% en no alcanzar sus objetivos en tiempo y costo. Implementar esta cultura en la empresa para arrancar un ERP es una excelente oportunidad para adquirir esta habilidad a gestionar los cambios, hoy día indispensable. Pero cuesta hay que tomarlo en cuenta.

(8) Proceso de madurez en otros aspectos. Al iplementar un ERP la madurez de la empresa se incrementa en los cuatro aspectos de manera muy acelerada. Es cierto que hay dolor en este crecimiento pero es evidente que un proyecto exitoso de ERP tuvo que haber impulsado el desarrollo en los cuatro tipos de madurez y esto también tiene su costo

(9) Reingeniería de procesos. La mayoría de los proceso de la empresas requieren de una reingeniería y es mejor tomarlo en cuenta para contratar expertos en procesos o al menos alguien de la empresa con conocimiento al respecto. Sale mucho más caro no hacerlo que apartar “una rebanada” para esta actividad.

(10) Modelación de Procesos. Algunos procesos tiene que ser modelados desde cero, estos definitivamente tiene que ser elaborados por un experto o al menos un conocedor sino se quier arriesgar los resultados del ERP.

Los cinco procesos de costos en el PMBOK

El marco metodológico del PMI, el PMBOK, plantea la existencia de cuatro procesos dentro del área de conocimiento de la gestión de costos del Proyecto. Siguen a continuación, con dos comentarios cada uno, uno para la empresa cliente y otro para la empresa consultora.

(1) Planificar la Gestión de los costos. Tiene por objetivo definir como se han de estimar, presupuestar, gestionar, monitorear y controlar los costos del proyecto. El beneficio clave de este proceso es que proporciona guía y dirección sobre cómo se gestionarán los costos del proyecto.

Empresa cliente. Es muy raro que se tomen en cuenta los diez aspectos mencionados en el apartado anterior, al estar indefinidos es muy difícil controlarlos. Los tres primeros aspectos normalmente están implícitos en el contrato que se firma con las empresas fabricantes de software y con la consultora.

Empresa consultora. El factor comercial en el cierre del proyecto hace que normalmente el Project charter sea una copia del contrato, mismo que fue hecho de manera comercial pese a los esfuerzos de preventa. Normalmente se mantienen ocultos los aspectos del 4 al 10, lo que redunda en que pocas veces se alcancen cabalmente las expectativas del cliente.

(2) Estimar los costos. Se aproximan los costos de los recursos necesarios para completar el trabajo del proyecto, se determinan los recursos monetarios requeridos para llevar a cabo el proyecto.

Empresa cliente. Normalmente no se consideran parte del proyecto los aspectos del 7 al 10, lo que implica siempre un descontrol. En el mejor de los casos se controlan los costos de los cuatro primeros aspectos y esto en muchas ocasiones solo a nivel cronograma.

Empresa consultora. Prácticamente no se hace, se deja la estimación que se hizo para la venta como el costo, asunto que normalmente esta distorsionado. De ahí por ejemplo que el retrabajo, los viáticos y el traslape de esfuerzos sea pan de todos los días en las empresas consultoras.

(3) Determinar el presupuesto. Se sumas los costos estimados en el proceso anterior y se establece una línea base de costos autorizada en la dimensión tiempo. Implica conocer financiamientos y etapas de alto requerimiento de recursos.

Empresa cliente. Nuevamente la falta de consciencia de todos los costos genera que el presupuesto solo tome en cuenta los aspectos 1,2 y 3. Cuando mucho el 4. Además, que no frecuentemente no se hace de manera normal, trazando curvas y haciendo gráficas de Valor acumulado y valor estimado al final.

Empresa consultora. Hasta en las consultoras BIG 5 el presupuesto no contempla formalmente los retrabajos, la modelación de procesos y suponen el “happy problema” que les hereda la parte comercial.

(4) Controlar los costos. Se monitorea el estado del proyecto para ir actualizando los costos e ir actualizando la línea base. Permite en todo momento saber el costo real, el Valor Ganado, el Valor planificado, la estimación a la conclusión y su tendencia.

Empresa cliente. Es muy raro quien incluya los diez aspectos para llevar realmente este control y aún con los tres o cuatro tomados en cuenta difícilmente se llevan las curvas de costos y se controla realmente el costo. Esto entre otras razones se debe a que justamente el ERP interviene los procesos que la empresa normalmente utiliza para el control presupuestal y al estar siendo intervenidos no funcionan de manera adecuada.

Empresa consultora. Es muy raro encontrar empresas consultoras que lleven este proceso de manera adecuada. En primer término, la tensión que esto implica con el área comercial resulta muy desgastante y por lo mismo se tiende a soslayar, después hay otros factores como la ya señalada carencia de metodología de administración de portafolio o la falta de visión en los retrabajos.

Conclusión

Este documento pretende ser un verdadero llamado a la acción (Call to action) para los PMP ya que se trata de un área donde urge la aplicación rigurosa y seria de metodologías, además de un área de oportunidad. En los cinco grupos de empresas señalados hay urgencia para la aplicación de la administración de proyectos, debido a que a todas luces la carencia de metodologías rigurosas y aplicadas con disciplina pegan muy fuerte donde más duele: el bolsillo.

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